Conectar generaciones


Hoy las organizaciones atraviesan por la dificultad de su convivencia laboral por la diferencia generacional (Baby Boomer, X, X5, Z, Millennial), dado por los diferentes intereses, lenguaje, formas de trabajar, comunicar y priorizar los tiempos de ejecución de las tareas. Obligados a desarrollar una conexión intergeneracional.

Es fundamental encontrar nuevas formas armónicas, para dar frente las nuevas formas de entender el compromiso, resolver problemas, comunicar y ser guiados.

Entender a los Millennial, su manejo de la tecnología pegados al Smartphone, con su extensa preparación académica, dominio de idiomas, su forma en que conciben el trabajo, el compromiso y el papel del hombre y la mujer en el ámbito laboral y personal.

Para esta generación, ver a la mujer liderando un equipo, área o negocio, ya no representa un cambio de paradigma, pues se tratan entre iguales, con las mismas oportunidades. Así, el reto de las empresas es ser atractivas e incluyentes para estos jóvenes y, para los líderes, motivarlos y conocerlos mejor para comprometerlos y alcanzar los resultados esperados por la organización.

La motivación el ser guiados a la ejecución de la tarea y el reconocimiento por el trabajo bien hecho, enfrentar los cambios, con líderes inclusivos que sean capaces de construir puentes entre colaboradores con perfiles cada día más distintos y de capitalizar la riqueza de enfoques que trae consigo la diversidad: gestando soluciones al interior y exterior de la compañía con creatividad e innovación.

El respeto al desarrollo diferente de cada colaborador, así como la decisión de crear oportunidades para todos, privilegiando al talento, promoviendo el aprendizaje continuo «para todos», integrar comunidades de aprendizaje y colaboración, trascendiendo el concepto de sexo o edad viendo más allá, ver el talento son las competencias del líder inclusivo

Un líder inclusivo a) empodera a los otros, dejándolos ser y desarrollarse; b) rinde cuentas (accountable) sin sentirse propietario del trabajo del equipo; c) tiene coraje para tomar riesgos y dejar de lado los intereses personales; y d) es humilde para reconocer los errores y aprender de las críticas y aportes de otros.

Para conectar con las diferentes generaciones, a los tradicionalistas les planteará objetivos cara a cara, porque a ellos les interesan los ambientes formales. A los Boomers les dará objetivos claros, los hará sentir parte del equipo y los motivará con el reconocimiento público. A los X, les comunicará la meta y las prioridades, evitará el seguimiento personalizado del avance, pedirá su opinión sobre alguna decisión y les permitirá contar con tiempo de dispersión. Al Millennial le dará oportunidades de aprendizaje y desarrollo de competencias, se involucrará y conocerá sus objetivos personales, convirtiéndose más en un coach que un jefe a través de una comunicación informal.

De esta manera, los comportamientos y competencias del líder inclusivo promoverán una mejor conexión intergeneracional, además le permitirán desarrollar habilidades como flexibilidad, apertura al cambio, resiliencia e inteligencia cultural, mismas que se alinean a las necesidades del entorno.

El beneficio de contar con líderes inclusivos impactará directamente en la productividad, efectividad laboral, mejorará la innovación y creará ciudadanía de equipo12, lo que se traduce en un mejor lugar para trabajar. Catalyst13 realizó una investigación en seis países sobre el impacto del liderazgo inclusivo en la ciudadanía de equipo. El resultado muestra que los países con más porcentaje en este rubro son China (71%) y México (60%), en contraste con Alemania y Estados Unidos, con porcentajes menores a 30% (Ver gráfico 3).

UN AJUSTE DE CONCEPTOS

No sólo el estilo de liderazgo requiere una transformación, también el concepto del trabajo necesita un ajuste, que generará cambios al interior de la empresa. Este cambio se enfoca en tres perspectivas:

1. Fuerza laboral diversa y con más redes de contacto generadas a través de los negocios e industrias.

2. Medición del trabajo que deberá concebirse con un sentido de colaboración y trascendencia, más que una cuestión de tiempo o realización de actividades, además tienen variables que lo vuelven virtual y global.

3. Flexibilidad del lugar de trabajo que promoverá la movilidad y permitirá a los colaboradores trabajar con esquemas elásticos, a través del uso de la tecnología.

Un ejemplo de esto es el trabajo en «la nube» que implica, para algunas posiciones, no «estar» presente las ocho horas laborales en una oficina y un cambio en la manera de dirigir y en la dirección por objetivos.

En este contexto, el líder tiene el reto de dirigir en un entorno cambiante, con colaboradores diversos y nuevos esquemas laborales. Por lo tanto, es importante saber si las empresas están preparadas e innovan en sus prácticas para formar líderes inclusivos. Además, también es necesario sensibilizar a los colaboradores sobre la participación de los diferentes grupos (no sólo distintos en temas de generaciones, sino en el tema de diversidad como un todo) y formarlos para conseguir una mejor interacción en el trabajo.

¿CÓMO LOGRAR LA CONEXIÓN INTERGENERACIONAL?

Como bien se mencionó, hacen falta líderes inclusivos, pero también será necesario que la organización posea una estructura congruente con el propósito del negocio, sólo así se conseguirá una medición de ejecución sencilla y clara, donde se mida a las personas por su desempeño y colaboración con el equipo. Será necesario ofrecer al talento oportunidades para crecer y desarrollarse en la organización mediante procesos y prácticas innovadoras de gestión de talento para retenerlos y promoverlos; sin olvidar la necesidad de repensar los estilos de dirección y las formas de trabajo para lograr una mejor convivencia entre las generaciones.

Finalmente, la cultura de cada organización es un factor importante para integrar las diferentes generaciones en la empresa, por lo que un ambiente de inclusión y diversidad creará un espacio idóneo para mejorar el trabajo entre generaciones.

Asimismo, promover la inclusión del talento femenino en la organización hacia la alta dirección, requiere de acciones afirmativas por parte de la empresa para lograr una mayor integración de este talento y un sistema de consecuencias reales para aquellos que no celebren la diversidad e inclusión de sus colaboradoras.

Los testimonios citados se recopilaron en entrevistas hechas a personas de diferentes generaciones que trabajan en diversas empresas (mayo a septiembre de 2015).

Notas finales

1 Las cuatro generaciones son: Tradicionalista (1928-1945) mayores a los 60 años; Baby Boomer (1946-1964), Generación X (1965-1981), Generación Y (1982 – 2000). Los años definidos para cada generación dependen de los autores, para efectos de este artículo se tomó como referencia a los siguientes autores: Lancaster, L., Stillman, D. (2012), The M-Factor, NYC.

2 Brack, J. (2012): «Maximizing Millennials in the workplace», UNC, Kenan-Flagler Business School.

3 Meister, J. (2012): «Three Reasons You Need To Adopt A Millennial Mindset Regardless Of Your Age», Forbes.

4 La generación Z o generación verde se refiere a los jóvenes nacidos en 2001.

5 Erickson, T. (2010). «The leaders we need now». Harvard Business Review. USA.

6 Una compañía exponencial es una empresa que aprovecha la era digital y hace uso de las herramientas de la tecnología («¿Qué han hecho Google y Uber para comerse al mercado?». Forbes 2015.)

7 Acuña, O., Loarca, K, Moreno, A. y Sosa, R., (2009): «La integración de las cuatro generaciones en el mercado laboral». IPADE y Manpower. México.

8 «#Yoemprendedor. Logrando Compromiso en el trabajo. México, Centroamérica y República Dominicana». Diciembre 2013. Autores: el área de inteligencia de Mercados de ManpowerGroup México, Alejandra Moreno, Alejandro Vázquez, Antonio Sancho y María del Carmen Bernal.

9 Erickson, T. (2010): What are they thinking? The other four generations, Harvard Business Press. Boston.

10 El salario emocional o compensación psicológica, se refiere a todos aquellos atributos que la organización ofrece al colaborador, pero que son esencialmente intangibles y están destinados a satisfacer necesidades de tipo profesional, personal y familiar. A modo de ejemplo: esquemas de balance de vida y trabajo, reconocimiento, flexibilidad laboral, entre otro. (Fuente: Sancho, A., El valor del salario emocional, IPADE. México. Revisado en septiembre de 2015.)

11 Stauffer, D. (2012). Motivating across generations. Harvard Business School Publishing. Boston.

12 La ciudadanía de equipo se define como la disposición de ayudar a otros colaboradores a realizar su trabajo.

13 Prime J. y Salib E. (2014), «Inclusive Leadership: The view from six countries». Catalyst, Canadá.

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