• Jose Antonio Burgoing

Poner en práctica el ADN del innovador


«La innovación es lo que distingue

a un líder de un seguidor».

Steve Jobs

TODOS LOS DÍAS, sus acciones directivas constituyen una de las señales más poderosas para su equipo y su organización, de que la innovación realmente importa. En múltiples entrevistas, muchos directivos de grandes organizaciones confiesan que, en la mayoría de los casos, no se sentían personalmente responsables de generar ideas innovadoras. Sentían que su responsabilidad solamente consistía en «facilitar el proceso» para garantizar que alguien dentro de la empresa lo hiciera. Sin embargo, en las empresas más innovadoras del mundo, los directivos, como Jeff Bezos (Amazon), Marc Benioff (Salesforce.com) o A. G. Lafley (Procter & Gamble) no delegaban la innovación, sino que ellos mismos estaban totalmente involucrados en el proceso.

EL ADN DE LAS ORGANIZACIONES Y LOS EQUIPOS DISRUPTIVOS

Los líderes de empresas muy innovadoras obtuvieron una calificación de alrededor del ochenta y ocho por ciento en las habilidades de descubrimiento, pero solo alrededor del cincuenta y seis por ciento en las habilidades de ejecución. Cuando se les preguntó por sus calificaciones más bajas en las habilidades de ejecución, los directivos innovadores por lo general respondieron que no tenían tiempo o no querían invertirlo en tareas de ejecución. Se concentraban en la innovación, por lo que se involucraban activamente en actividades como cuestionar, observar, crear redes y experimentar, las cuales tenían un gran efecto sobre la organización y el equipo. Como los innovadores sobresalen en las habilidades del ADN del innovador, las valoran en los demás, hasta tal punto que otras personas dentro de la organización sentían que, para llegar a los cargos directivos más altos, era necesario tener capacidades personales de innovación. Esta expectativa ayudaba a fomentar la innovación en toda la empresa.

Por el contrario, una muestra de directivos sin un historial personal de innovación reveló que, en promedio, obtuvieron una Matriz de habilidades de descubrimiento y ejecución directores ejecutivos no fundadores en empresas promedio Directores ejecutivos fundadores en empresas innovadoras Muy equilibrado

Personas

Por el contrario, una muestra de directivos sin un historial personal de innovación reveló que, en promedio, obtuvieron una calificación de alrededor del 68 por ciento en las habilidades de descubrimiento, pero alrededor del 80 por ciento en las habilidades de ejecución. Estaban claramente por encima de la media en descubrimiento, pero no era su capacidad distintiva. Básicamente se trataba de directivos impulsados por la ejecución, que habían ascendido en la pirámide gerencial mediante la ejecución y obtención de resultados. Puesto que eran modelos de progreso, quienes ascendían en el escalafón gerencial eran seleccionados por un conjunto similar de habilidades. En consecuencia, todo el equipo directivo de organizaciones menos innovadoras mostró un cociente de descubrimiento más bajo.

El rendimiento de Apple durante la dirección de Jobs, en comparación con otros líderes, ilustra muy bien este concepto. Durante el primer término de Jobs como presidente de Apple desde 1980 a 1985, la prima de innovación de la empresa fue del 37%. Sin embargo, durante el alejamiento de Jobs de Apple, entre 1985 a 1998, la prima de innovación de Apple cayó a un promedio de -30%. Apple dejó de innovar, y los inversionistas perdieron la confianza en la habilidad de la empresa para innovar y crecer. Cuando Jobs regresó a la empresa y reestructuró su equipo directivo con más capacidad impulsada por el descubrimiento, Apple volvió a innovar.

Cuestionamientos:

  1. ¿Que es mejor, en estos momentos Ser Innovador que implementador?

  2. ¿La Cultura organizacional que valora más hoy por hoy?

  3. ¿Estamos ante una nueva disruptiva de innovación?


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